正午的北京金融街，人声与车流交织出一片躁动。王健林一身深色西装，步履略显沉重，走在熙熙攘攘的楼宇之间。他的头发如今花白，眉宇间写着岁月和压力，与当年在行业里“挥斥方遒”的形象形成了鲜明对比。刚结束与银行高管的会面，他在大厅外微微仰头，望了一眼淡蓝色的天空——这一刹那，只有他自己知道这仰望承载的是希望还是压抑。很快，他收拾情绪，钻进一辆等候的汽车。金融街的窗户后，同行的人或许也在关注着他的下一步，因为在万达的背后，还有成百上千家合作伙伴、投资人以及数十万员工的未来，被一层层债务厚重裹挟着。

故事如果顺着时间去看，2016年的万达曾以“王者归来”之姿宣布港股退市，准备大刀阔斧冲击A股市场。彼时的王健林信心爆棚，带着团队四处洽谈，风风火火扩张，万达广场如雨后春笋般在全国开业。商界饭局上他总是最靓的名角，一桌人笑谈间，谁能想到，“地产帝国”的裂痕竟在此时悄然滋生。港股退市，并未如预期成为通向明朗的桥梁，反倒是债务的黑云迅速积压。万达的步伐慢了下来——高歌猛进时种下的隐患，如今纷纷开花结果：6000亿负债的数字开始吞噬所有梦想，也冲刷着昔日的不差钱神话。

要说地产企业债务结构，万达的复杂程度甚至超过不少同类。在2017年后，资产迅速缩水，变卖广场的动作密集，短短几年全国有超过60座万达广场易主，有人说那是万达在“割肉自救”。但行业里人都明白，商业地产的价值不仅在建筑和地段，更在于商家运营、品牌管理和人流数据的长期积累。每卖掉一个广场，等于把一套成熟运营体系连根剃去，表面看是缓解现金流压力，深层次其实在削弱自己的护城河。王健林很清楚，但这是暂时活下去必须做的选择。连北京总部大楼都变卖了，这是帝国转身的悲壮一幕。

可债务消解并非一蹴而就。到了2025年，表面上的债务已还得七七八八，王健林原以为喘口气，计划轻资产转型。现实却不容如意。8月，北京金融法院一纸执行文书，将24.02亿元的新标的推到万达头上，这只是庞大冰山的一角。整个2025上半年，万达集团已连续遭遇9次强制执行，债务人信息攀升至10条，被执行总金额累计超过76亿元。这背后的核心问题是“短债高压”：万达商管合并口径下有息负债高达1375.61亿元，其中一年内到期的就有302.69亿元。现金流随时可能断裂，企业像行走在钢丝上，风一吹就可能坠落。

最棘手的是，雪上加霜的股权冻结。2025年仅上半年，万达商管已经历7轮股权冻结，累计金额过亿，核心项目受到限制。南京中院的冻结期限甚至长达三年。这些冻结带来的后果远不止账面数字那么简单——资产无法处置，融资渠道缩紧，投资者信心直线下滑，旧债务清理变难，新资金进不来。许多传统地产企业融资方式已不再局限于银行贷款，信托、ABS、私人债权等渠道都需要稳定资产作为抵押。股权被频繁冻结后，这些渠道几乎全被堵死。作为金融企业法务的一位朋友曾说，股权冻结成批出现时，等于按下了企业的“暂停键”，一旦现金流出现问题，“死亡螺旋”会加速。

于是王健林再次踏上“卖卖卖”之路。2024年，26座万达广场被迅速卖出，从一线城市到省会再到三四线，许多地方的商业地标都贴上了新主人的标签。这种极端的资产处置方式，在地产行业里被称作“应急式去杠杆”，属于企业打破所有舒适区维持流动性的最后办法，据深圳某地产分析师私下评价，“这么快这么狠，万达是真没得选了”。但卖到髓骨，现金流仍然捉襟见肘。2025年初，连续5座广场被卖，4月酒店管理业务套现24.97亿元。账面现金116亿元，对比一年内到期400亿元的债务，“流动性缺口”如同黑洞般吸走所有喘息空间。实际上地产企业财务多采用“项目融资+长短债搭配”的结构，万达这些年被执行和兑付的压力，已经压到极限。

说到这，再扯个冷门细节，万达广场在早期建设时，为保证客户体验，还要求每处门厅地砖材料必须定制，甚至曾有项目经理亲自赴意大利选材。如今这些“高标准”广场被打包出售，买方多半只看商业回报，不再追求“体验至上”的理念，象征着品质追求随债务一同被牺牲。

危机远不止于此。老搭档之间的裂痕更让人唏嘘。孙喜双，昔日并肩战斗的“兄弟”，如今也因为资金链断裂，将王健林拖入诉讼泥潭。永辉超市的3亿股权转让款未能及时兑付，王健林因担保责任被卷入追偿，所持股权被冻结。这种合作变纠纷的剧本，几乎成了近年来中国大型民企的写照。人们总以为友情、盟约能抵抗商业利益，但真到了生死攸关时刻，以往的情谊很快让位于“自保”。永辉、苏宁易购这些昔日的战略投资者先后提起诉讼，两家合计追偿金额达89亿元。

实际上，这一切纠纷都绕不开2016年的对赌协议。万达港股退市时跟战略投资者签下承诺：若2018年未能完成A股上市，就得以12%年利率回购380亿元的合作股权。地产行业政策收紧，上市步履艰难，协议直接变成了巨额“悬顶利刃”。以苏宁易购为例，光50亿股权回购款就能让一个企业的资本链出现波动。万达强调挂牌失败属不可抗力，不愿兑付，合作伙伴则强势维权，最终对簿公堂。这种“上市对赌”原本不少地产企业都喜用，曾创造一批投资爆炸增长的奇迹。现如今，政策变化令对赌刮起“债务风暴”，行业里很多企业都痛定思痛，再也不轻易玩这类资本运作。

新一轮困局里，王健林只能继续自救。万达开始尝试轻资产运营模式——不再重仓房地产开发，转向品牌管理、商业运营服务，为地方购物中心、文旅园区提供管理输出。这种模式在海外地产巨头中较为常见，例如美国的Simon Property Group本质上就是运营商而非开发商，只靠收租和运营服务盈利，资产负债率远低于重资产开发型企业。中国地产行业经过多轮监管和洗牌，越来越多房企正在尝试此路，只是转型需要时间，更需要对本地商业生态的深刻理解和运营经验。

这场债务博弈未有终点。王健林身上的故事，折射着中国地产行业的集体命运。每一轮资产出售，每一场股权冻结，每一纸法庭传唤，都像锤子敲在庞大商业机械的核心部件上。行业里懂“信托盘”的人都知道，万达的每次兑付宽限期结束，都会影响一小批金融机构的流动性指标，相关债券价格甚至会在当天午后波动。在办公楼里的资深财务总监们，手机屏上都有万达商管的现金流警报实时推送。生意场如浮世绘，昔日的兄弟“同舟共济”后最终还是各自为战。

至于未来，没人能给答案。在北京的某家咖啡馆里，万达的中层员工聊起“轻资产转型”，有人惋惜广场被卖，有人埋怨政策趋紧，有人低头刷屏等新融资本息到账。王健林孤身走过金融大楼那天，周围无数身影擦肩而过，他的脚步不停，背影映在车窗上时，仿佛和城市喧嚣短暂融为一体。沉默里，76亿元的压力、1375亿的负债、对赌协议的纠葛，以及广场门厅精致的瓷砖与荒诞的资本运作，都挤进一场无声的秋雨。从马云的“看得见未来”到王健林的“要活下去”，中国商业传奇的尾声总是不肯提前泄露，再多的分析和讨论，也终究无法替故事的主角写下最后一页。在一座灯火通明的万达广场里，管理层偶尔在闭店后小酌，窗外城市迷蒙，谁都不愿先说出口，那些关于“活下去”的后话。